原则读书笔记
《原则》 Ray Dalio
极简简介
桥水基金创始人 Ray Dalio 在本书中向我们介绍了其多年的人生经历，并由此引出他的主要观点----原则的建立和使用。 书中极其详细的分条陈述了 Ray 的生活原则和工作原则。 在展示原则之外，Ray 希望本书促使读者以最合适的方式发现改进反思自己的原则，这将有助于做出更好的决定，并让别人更好理解你。
个人看法
极简评价
这本书断断续续看了一个多月吧。 是冲着 Ray 的名气买的，读完之后确实受用。 受限于目前的阅历和社会分工，其实很多要点暂时还离我比较遥远，以后一定是会重读此书的。
- 个人觉得这本书最厉害的一点不是给我们展现 Ray 的厉害的原则，而是在对他的原则进行阐述和解释过程中，教导我们原则的重要性以及如何构建自己的原则，这是最有价值的地方。
- 这本书更像是一本人生说明书或者指导手册，以一本工具书的形式，提出了大道理，也提出了很多解决方案。
- 我认为处于社会不同位置的人都能从此书中学到不少东西。首先是作为一个“自然人”对自己的管理，要用原则规范提升自己。其次是作为一个“社会人”在工作岗位中作为管理者或者被管理者，如何基于原则高效的沟通和行动。
- 本书也在很多阐述的地方不经意的提起一些很常见的思维误区，有利于大家反思自己的思维方式。
- 这本书不仅是 Ray 的人生准则，其实也包含很多他相信的“道理”，需要批判看待。
自己的感想
- 原则构建
- 要清楚的知道自己的原则。
- 清楚原则还不够，需要“知行合一”。如果存在矛盾，则需要记录，并改进原则。
- 个人成长
- 使自己“可信”，首先要把事情做成功。
- 不固执己见，客观看待自己以及其他人，否则会一次次的栽在自己或其他人的弱点上。
- 历史在不停地重现，只是可能不重现在你的身上。性价比高的做法是从他人身上学习，这就需要头脑开放。
- 对待问题
- 对问题准确的定义十分重要。
- 不能容忍问题，否则前功尽弃。
- 在团队工作中，Ray 有一个非常好的诊断问题的流程值得学习。包括但不限于问题是哪来的，有多严重，谁该负责，如何改进，甚至包括对问题的诊断应该进行到什么程度。我觉得这一部分其实可以单独写一篇博客来学习一下。
- 团队管理
- 在团队管理中，很需要对成员开放式思考进行构建。
- 分清建议和批评的区别。
有趣的发现
- 历史真的是在不断重复。
- 例如1982年墨西哥违约，债务危机，美联储增加货币供给，美国大通胀。但是经济没有崩溃，通胀率下降同时经济增长加速。这是因为资金撤出借债国，回流美国，美元升值，通缩压力。所以美联储可以在不加剧通胀的情况下降息。（我指的是资金回流美国这一点重复，例如2020新冠疫情。）
- Ray对王岐山有着极高的评价，两人似乎很熟，有空可以八卦一下。
Ray 的原则
导言
- 独立思考并决定：你想要什么？事实是什么？面对事实，你如何实现自己的愿望？请保持谦逊和心胸开阔，以便你能动用自己的最佳思维。
- 以可信度加权的方式做决定。
- 遵照原则做事。
- 以系统化的方式来做决策。 考察影响你的那些事物的规律，从而理解其背后的因果关系，并学习有效应对这些事务的原则。
生活原则
此处仅记录一些相对较大的条目：
- 拥抱现实，应对现实： 做一个超级现实的人； 真相（对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据； 做到头脑极度开放、极度透明； 观察自然，学习现实规律； 进化是生命最大的成就和回报； 理解自然提供的现实教训； 痛苦+反思=进步； 考虑后续与再后续的结果； 接受结果； 从更高的层次俯视机器。
- 用五步流程实现你的人生愿望： 有明确的目标； 找出问题，并且不容忍问题； 诊断问题，找到问题的根源； 规划方案； 坚定的从头至尾执行方案； 谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的； 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性。
- 做到头脑极度开放： 理解你的两大障碍； 奉行头脑极度开放； 领会并感激：深思熟虑的意见分歧； 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点； 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象； 理解你如何做到头脑极度开放。
- 理解人与人大不相同： 明白你与其他人的思维方式能带来的力量； 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求； 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争； 认识自己和他人的特性； 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标是成功的关键。
- 学习如何有效决策： 要认识到：影响好决策的最大威胁是有害的情绪；决策是一个先了解后决定的两步流程； 综合分析眼前的形势； 综合分析变化中的形势； 高效地综合考虑各个层次； 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识； 根据预期价值计算做决策； 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序； 简化； 使用原则； 对你的决策进行可信度加权； 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策； 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它。
按节讨论/摘录
以下是大篇幅的摘抄，取自文章中的三个大章节。 不能保证重要信息全记录。 摘抄的原因是看到这些话的时候有一星半点的赞同或感触。 此处的摘录比较糙，以后有空重读的话可以精炼消化一下。
1. 我的历程
- 不管我一生中取得了多大的成功，其主要原因都不是我知道多少事情，而是我知道在无知的情况下自己应该怎么做。
- 不幸的是，大多数的人并不能清楚地解释他们的原则。
- 尽管使用他人的原则不一定是一件坏事，但不假思索地采用他人的原则有可能将你置于风险之中。
- “正确的失败”：痛苦的失败中获得教训。“错误的失败”：因为失败而被踢出局。
- 当政府决策者向你承诺他们不会允许货币贬值发生时，不要相信他们。
- 拥有有意义的工作和人际关系要比赚钱好得多。有意义的工作是一项我能全身心投入的使命；有意义的人际关系是指我既深深的关心对方，对方也深深的关心我。
- 把赚钱作为你的目标是没有意义的，因为金钱并没有固定的价值，金钱的价值来自他能买到的东西，但是金钱并不能买到一切。
- 要一个孩子是我迄今做过的最艰难的决定，因为当时的我显然不知道养孩子将是一种个什么样的经历，而且这个决定是不可撤回的。但事实证明这是我做出的最好的决定。
- 每当出现收益率曲线倒挂，对冲通胀的资产价格都会下跌，经济下滑。
- 以一国货币计价的债务，可以在该国政府的帮助下成功重组，而且在各国央行同时提供刺激时，通胀和通缩能够互相对冲。
- 我学到了一种很好的恐惧犯错的意识，这把我的思维定式从认为“我是对的”变成了问自己“我怎么知道我是对的”。
- 使人们相互对立的观点公开化，并对其进行分析，让我对人们的思考方式有了更多的了解。通常我们遵循我们的自然秉性做事时，考虑不到自身的弱点，走向失败，成功的人改变他们的做法，使他们能够继续利用优势，并弥补自身的不足，而不成功的人则不会这样做。
- 只有当你能承认甚至接受自身弱点是，你才能做出对自身有益的改变。
- 面对你都需要胆识看起来相互矛盾的东西时，耐心地做出选择。
- “靠水晶球谋生的人注定要吃碎在地上的玻璃”：最重要的事不是预知未来，而是知道在每一个时间点上如何针对可获得的信息做出合理的回应。
- 确立一个“风险中性”的基准仓位，在进行慎重的冒险时偏离这个仓位。
- 我从来不愿仅仅因为投资产品会买的好就去设计他们，尤其是常规投资产品，我想要的只是进行市场交易，建立人际关系，设身处地地为我们的客户服务。
- 成熟意味着你可以放弃一些好的选择，从而追求更好的选择。
- 所有了不起的投资者和投资策略都是有弱点的，在弱点呈现时就对其失去信心是一种常见的错误，就像在其有效时对其过于迷恋一样。
- 拥有吧事情探究明白的能力，要比拥有某件事的具体知识更重要。
- 追求商业卓越和追求个人价值的实现，不一定是相互排斥的，而是可以相辅相成的。
- 一个管理者能够实现的最大成功就是能够阻止他人在没有你的情况下把事情做好。次好的情况是你自己能把事情做好。最糟糕的事连你自己都做不好。
- 我问他在火箭学方面有没有背景，他说没有。“我刚开始读这方面的书。”他说。这就是塑造者典型的思考和行为模式。
- 王岐山：“有能力的人居安思危。安然无忧的是愚人。假如冲突能在变得尖锐之前被解决的话，世界上就不会有英雄了。”
- 当我就权力制衡这个问题询问他时，他以尤里乌斯·凯撒推翻罗马元老院和共和国为例，说明确保任何人的权利都不能凌驾于制度之上是多么重要。
- 发现自己的性格，过与性格相适应的生活，才是最幸福的。
2. 人生原则章节
- 创造伟大事物的人不是空想者，而是彻底地扎根于现实。
- 不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。
- 通过快速试错以适应现实是无价的。
- 你的未来取决于你的视角。你在一生中取得什么样的成就，取决于你如何看待事物，以及你关心什么人、什么东西（你的家庭、社区、国家、人类、整个生态系统）。
- 没有痛苦就没有收获。
- 大多数人在痛苦时不愿反思，而一旦痛苦消失他们的注意力就会转移，所以他们难以通过反思得到教益。
- 不管在生活中遇到什么情况，如果你能负起责任，进行良好的决策，而不是抱怨你无法控制的东西，你将更有可能成功并找到幸福。
- 对人来说，最难做的事情之一是客观地在自身所处环境（即机器）中看待自身，从而成为机器的设计者和管理者。
- 大部分人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次的栽在自己或其他人的弱点上。
- 在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮你建立安全护栏，避免自己做错事。
- 不要混淆你的愿望和事实。
- 不要为自身形象而担心，只需要关心能不能实现你的目标。
- 不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因。
- 5个步骤：目标、问题、诊断、方案、践行。你要成功就必须做好每一步，而且按照顺序一步一步来。这个过程是层层递进的：认真做好每一步，你将获得必须的信息，以便进行到下一步并将其做好。
- 你只需要知道什么时候需要这些技能，你能从哪里学到这些技能。
- 尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但不可能得到你想要的所有东西。
- 不要混淆目标和欲望（不要拿欲望当目标）。
- 不要把成功的装饰误认为成功本身。
- 在逆境中，你的目标应该是守住自己的成绩，尽量减少损失，或者直面不可挽回的损失。
- 承认弱点并不是像弱点投降，而是克服弱点的第一步。
- 要精准的找到问题所在。如果问题的原因是某种固有的弱点，你也许需要寻求他人的帮助，或者改变你扮演的角色。
- 不要把问题的某个原因误认为问题本身。
- 容忍问题和找不到问题一样。只要你没有战胜问题的意志，你就处于毫无希望的境地。你必须养成一种对任何性质的恶习都绝不容忍的习惯，无论其是重是轻
- 把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。
- 建立清晰的衡量评估标准来确保你在严格执行方案。理想的做法是让其他人客观评估并报告你的进度。
- 每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它。
- 成功有两条路：（1）自己拥有成功所需的要素，（2）从其他人那里得到成功所需的要素。
- 要有效行事，你就绝不能允许“想要自己正确”的需求压倒“找出真相”的需求。
- 很自然，人们无法理解自己看不到的东西。
- 当你住处某个人的心里弱点时，对方的反应通常像你指出他的身体缺陷一样感到不舒服。
- 出现意见分歧的各方通常始终坚信自己是对的，而且往往以彼此发怒而告终。
- 亚里士多德把悲剧定义为：人的致命缺陷导致的可怕结果。在我看来，自我意识和思维盲点这两大障碍就是人的致命缺陷。
- 听听其他人的观点并加以考虑，绝不会削弱你独立思考、自主决策的自由，只会让你在决策时有更宽广的视角。
- 要做到头脑开放，你必须高度接受自己错了的可能性，可以鼓励其他人告诉你错在哪里。
- 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好的答案。最好的答案不一定是你想出来的。
- 我定义的“可信”的人有两个特征：曾反复的在相关领域成功找到答案（三次），在被问责的情况下能对自己的观点做出很好的解释。
- 当两个人的观点截然相反时，很有可能一个人是错的。搞明白是不是你错了，对你有好处。深思熟虑的意见分歧中，你的目标并不是让对方相信你是对的，而是弄明白谁是对的，并决定应该怎么做。
- 你应该考虑和思索各种互相冲突的可能性，也应根据了解到的情况，随时迅速地调整自己的想法，接受可能正确的东西。一种检验你做的好不好的方式是，把和你有分歧的人的观点，向对方复述一遍，瑞过他觉得你服输的对，就说明你做的很好。
- 很多人都会和你产生分歧，但你不应该考虑所有人的观点。跟任何人都头脑开放不一定有好处，你应该花时间和你能找到的最可信的人探讨观点。
- 头脑封闭的人
- 不喜欢看到自己的观点被挑战。他们通常会因无法说服对方而沮丧，而不是好奇对方为什么看法不同。
- 喜欢做陈述而不是提问
- 更关心是否被理解，而不是理解其他人
- 经常说“我可能错了，但这是我的观点”，暗示自己是开明的
- 阻挠他人发言
- 难以同时持有两种想法，使自己的观点独大
- 缺乏深刻的谦逊意识
- 头脑开放的人
- 更想了解为什么会出现分歧
- 真诚地相信自己可能是错的，提出真诚的问题
- 经常觉得有必要从对方的视角看待事物
- 知道何时做陈述，何时提问
- 喜欢倾听而不是发言，鼓励其他人表达观点
- 考虑其他人观点的同时保留自己深入思考的能力
- 时刻在心底担忧自己是错的
- 假如你是一个头脑封闭的人，又在自己有盲点的领域形成了一种观点，结果可能是致命的。
- 重视证据，并鼓励其他人也这么做。
- 知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序。
- 如果你不了解人（包括你自己）的特性就对他们抱有期待，你肯定会遇到麻烦。
- 当我的潜意识给我想法和提示时，我不是马上按照其行动，而是先用我的理性意识去分析他们。
- 你能做的最重要的决定之一是决定问谁。
- 不要听到什么信什么，要区分事实和观点。
- 所有东西都是放在眼前看更大，所以你应该跳出去以看到全局，有时候可以过一段时间再做决定。
- “当你问一个东西对不对而对方告诉你并不完全对时，那它大致是对的。”
- 不要做完美主义者。完美主义者花太多时间关注边缘性的微小因素，影响对重大因素的考虑。
- 用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。当一段分析混乱，令人迷惑时，通常是因为谈话者限于基线以下的细节之中，而没有重新把细节与要点联系起来。
- 知道什么之后不要去押注，和知道什么注值得押同样重要。
- 先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。
3. 工作原则章节
- 创意择优：1. 开诚布公的亮出你的观点。2. 针对分歧认真讨论。3. 遵循所形成的共识，消除过去的分歧。
- 为人要正直，也要求他人保持正直
- 若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当方面指出来。
- 大多数人做工作都希望出最少的里而赚尽可能多的钱。
- 学校里学习最好的学生可能往往是那些最不善于从错误里学习的人，因为他们已经习惯把做错题当成失败的代名词，而不是把犯错看成学习的机会。
- 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标。不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。
- 没有人能客观的看待自己。
- 问题一般源自两个主要原因：简单的误解和根本上存在分歧。求取同步就是以开放而自信的心态修正双方立场的过程。
- 知道怎样求取共识和掌控分歧
- 把可能的分歧摆到桌面上
- 区别苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求
- 要记住每个故事都有另一面
- 保持开放的心态，同时也要坚定果断
- 区别心态开放和封闭的人
- 远离心态封闭的人，不管他们知道多少，心态封闭的人都会浪费你的世界。如果你必须与他们打交道，要注意除非他们变得开明，否则无任何裨益。
- 提防那些羞于承认自己无所不知的人。他们可能更关注外在形象，而不是达成目标。
- 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。
- 意识到求取共识是双向的责任。通常沟通困难在于人们的思维方式不一样。
- 有一些简单的技巧会很有用，比如重复以便你刚听到的别人的观点，确保你理解正确。
- 假设你自己或者是没有沟通好，或是没听清，为不实先去责怪对方。要吸收自己沟通不理的教训，避免再犯。
- 实质重于形式：问题重于沟通方式。
- 自己要通情达理，也期待别人通情达理。
- 其建议、提问题与批评是不一样的，别混淆
- 提建议并未下结论说有错误，只是想确保考虑了风险，有没有疏忽（并不是真的忽略）
- 有人把建设性问题当成职责，反弹强烈，这是不对的。
- 如果由你主持会议，应把握好会话
- 明确主持人和会议的服务对象，如果没有明确的主持人，可能会陷入丧失方向和低效的境地。
- 表达清晰，以免造成困惑。
- 根据目标和优先次序决定采用什么样的沟通方式。
- 谨防“跑题”，列出议程让大家看到进展。
- 坚持对话的逻辑性。
- 不要因集体决策而丧失个人责任。对个人职责的分派要十分明确。
- 你必须让人用两分钟不受打扰地解释自己观点，再插话表达自己意见。
- 当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”，你的责任是讲清楚事情，有一点没讲清楚都不要继续往下降。作为主持人可以说“抱歉我比较迟钝，希望你慢点说”
- 让对话慎始善终，进行总结，结束讨论。同时，人们不必对任何事情都意见一致。
- 运用沟通手段，分出优先次序。
- 3-5人的效率高于20人。边际效益递减。
- 珍惜志同道合者，既然有人在你最重要的方面价值观相同，也与你有实践价值观的相同做法，就要确保与这些人为伍。
- 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧—尤其是价值观层面的—要考虑是否值得维持这种关系。
- 最佳决策应该是创意择优中按观点的可信度高低得出来的。有可信度的观点来自多次成功解决了相关问题的人，能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。
- 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着知道别人如何完成。
- 关注可信度最高，与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程。
- 若某人并无经验，但是所讲道理符合逻辑且可以经受压力测试，一定要试一试。
- 关注推理过程而非结论。
- 没经验的人也不乏好点子，不会限制在过去的套路。
- 考虑你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色？说教、提问还是辩论？
- 学生理解老师比老师理解学生更重要。
- 要了解人们提出意见的过程和逻辑
- 要仔细考虑向谁提问，问可信度强，准备好的人。如果自己可信度不强，不要分享自己的观点。
- 让每个人都可以肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
- 梳理员工工作记录。
- 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情。
- 要关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿。
- 相互达成协议时不能忽略原则。
- 不要吧发牢骚、提建议、公开辩论的权力与决策权混淆
- 不要对重大分歧不闻不问
- 别被小事烦扰
- 不要被分歧束缚：提交上级、或者投票
- 一旦做出决定，所有人必须服从，即便有不同意见。
- 在一家健康的机构中，应该是员工与低层次的自我进行竞争，而不是员工与员工互相竞争。
- 你最重要的决策是选好工作的责任人
- 最重要的责任人是在高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人
- 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人。
- 确保每个人都有上级领导，要有人对他问责。
- 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力
- 评估常识、眼界、创造力、决事能力，学习成绩价值有限。
- 警惕不切实际的理想主义者
- 考虑薪酬时，要提供稳定性，也要让人看到机会
- 依人发薪，而不是依工作岗位发薪
- 想着把蛋糕做大，而不是给自己把蛋糕切大。
- 准确评价人，不做好好先生。
- 对人的观察不要讳莫如深。开诚布公的考察他们。
- 评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过于自信，无法取得共识。
- 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队。
- 不断把结果和你的目标进行对照。制定量化评价工具。
- 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：让你与目标更为接近，能够对机器进行培训和测试。
- 如果出现问题，要在两个层面进行讨论：机器层面为什么，案例层面怎么办。
- 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。他可以通过以下方式：把员工管理好；或者下沉去做本不该自己做但下属做不好的工作；把管理不好的领域提交给上级管理。
- 出售管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。
- 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源。
- 明确职责。记住谁付什么责任，防止角色错位。如果问题出乎你的意料，可能是因为你远离了你的下属和工作流程或者你对下属和留存可能导致的不同后果缺乏足够认识。
- 让问责过程透明，而非私下问责。同时欢迎别人问着你，因为没有人能客观看待自己。
- 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做。
- 不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你如何做事，你要操心的是尽可能的做出最佳决策，因为不管你做什么很多人都会说你做得不对。
- 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解，并理解他人，以达成共识。
- 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚就不能信任他们并给他们委派职责。
- 在无法充分完成时，这时将问题提交给上级解决，把问题提交给上级并不意味着失败而是一种责任。
- 在分析问题时要非常具体不要泛泛而谈，不要用我们他们这种不指名道姓的说法，掩盖个人责任。每个人都必须有一位有可信度的热情，高标准的人来监督。
- 每个人都必须有一位有可信度的，奉行高标准的人来监督。
- 不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场工作会如何展开？
- 如果某些职位不是全职的，且需要高度专业化的知识，我宁愿交给顾问或者外部人。
- 描绘一幅金字塔形的组织架构，图任何两条有塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉。遇到跨部门或附属部门的问题是让金字塔交汇点上的人处理。
- 保持适当的监控让谎言没有可乘之机。
- 要不断思考如何产生以小搏大的杠杆效应，我一般在工作中运用50:1的杠杆，意思是说，每当我用一个小时与下属讨论工作，他们都要花大约50个小时的推进相关项目。
- 几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多。
- 给人员分配任务是最好把各项任务记在检查清单上。完成的任务划掉，这可以做任务的提醒也可以做任务的确认，但是每个人不是只是完成在检查清单上的任务。
- 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯。
- 把原则阐述清楚，运用各种工具和行为准则来推进实施，形成信任公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。
- 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制。要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。
- 在所有决策方法中，构建创意择优是最佳的方法。让创意择优发挥作用，人们需要做三件事：坦承自己最诚实的想法；让大家公开讨论理性的表达分歧，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的集体决策；用创意择优来处理所有不同意见。
原则读书笔记
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